En política, a diferencia de otros campos, existe una extraña resistencia a aprender. Mientras que en el mundo empresarial copiar buenas prácticas es no solo legítimo, sino imprescindible para competir; en la gestión pública predomina una mezcla de improvisación, soberbia e ignorancia que impide aprovechar experiencias exitosas. Como si gobernar fuera un ejercicio de originalidad creativa y no, en esencia, un problema de eficacia.
En ese contexto, una técnica ampliamente utilizada en el ámbito empresarial podría ofrecer una lección elemental —y urgente— a la clase política: el benchmarking.
Más allá de sus múltiples definiciones, muchas de ellas vinculadas a la competencia comercial, el benchmarking puede reducirse a una fórmula simple, pero extraordinariamente potente: mirar, copiar y mejorar. Tres pasos. Nada más. Pero, al mismo tiempo, nada menos.
El primer paso —mirar— implica identificar las mejores prácticas. Observar qué países, qué gobiernos o qué instituciones han logrado resultados exitosos en determinados ámbitos. No se trata de mirar cualquier cosa, sino de seleccionar rigurosamente aquello que ha demostrado funcionar.
El segundo paso —copiar— rompe con un prejuicio profundamente arraigado en la política: la idea de que copiar es negativo. En realidad, copiar inteligencia es una virtud. Si algo funciona en otro contexto, ignorarlo en nombre de una supuesta originalidad no es más que una forma sofisticada de incompetencia.
Pero el elemento clave del benchmarking no es copiar. Es el tercer paso: mejorar. Adaptar esas experiencias al contexto propio, perfeccionarlas, optimizarlas y, si es posible, superarlas. Ahí radica la verdadera innovación.
Esta lógica no es nueva. Los llamados «tigres asiáticos» la aplicaron con notable éxito. En lugar de reinventar la rueda, observaron a las economías más avanzadas, seleccionaron las mejores prácticas industriales y tecnológicas, las replicaron y las mejoraron. El resultado está a la vista: hoy compiten —y en muchos casos lideran— sectores estratégicos como la industria automotriz, la electrónica o las telecomunicaciones.
La pregunta es inevitable: ¿por qué esta técnica, tan eficaz en otros campos, no se aplica en la política?
La respuesta, lamentablemente, es incómoda. Porque hacerlo implicaría reconocer la propia mediocridad. Implicaría aceptar que otros lo han hecho mejor. Y, sobre todo, exigiría un mínimo de rigor técnico y voluntad política, dos atributos escasos en buena parte de nuestra execrable clase política.
Sin embargo, las posibilidades de aplicación del benchmarking en la gestión pública son enormes.
Tomemos un ejemplo fundamental: la educación. Si un país quiere formar recursos humanos competitivos —condición indispensable para cualquier proyecto de desarrollo— no necesita empezar desde cero. Puede identificar los sistemas educativos más exitosos del mundo, analizar sus políticas, sus métodos pedagógicos, sus modelos de gestión y, a partir de ahí, diseñar reformas propias. Mirar, copiar, adaptar y mejorar. El camino está trazado.
Lo mismo ocurre con la salud, la seguridad ciudadana, la gestión fiscal o la administración de justicia. En todos estos campos existen experiencias exitosas, probadas y evaluadas. Políticas públicas que han funcionado y que podrían ser replicadas con los ajustes necesarios.
Incluso en un tema tan crítico como la corrupción, el benchmarking podría ser decisivo. Los países con menores niveles de corrupción no llegaron ahí por casualidad. Implementaron sistemas de control, transparencia, sanción y cultura institucional que podrían ser estudiados y adaptados. No se trata de descubrir nada nuevo, sino de aplicar lo que ya ha demostrado ser eficaz.
El caso de los países nórdicos es muy ilustrativo. Sus altos niveles de calidad de vida no son producto del azar ni de condiciones mágicas. Son el resultado de políticas públicas coherentes, sostenidas y bien diseñadas. ¿Qué impide que otros países adopten —con las debidas adaptaciones— esas experiencias? En la mayoría de los casos, nada, salvo la falta de visión.
Bolivia es un ejemplo paradigmático de esta incapacidad de aprendizaje. Un país con enormes recursos naturales, pero con resultados sistemáticamente pobres. No por falta de oportunidades, sino por la calidad de sus élites políticas. Gobiernos de izquierda y de derecha han pasado por el poder sin lograr transformar estructuralmente el país. Más allá de sus diferencias discursivas, comparten una característica común: la improvisación.
¿Qué les costaría aplicar el benchmarking? Absolutamente nada. No requiere grandes inversiones ni complejas innovaciones tecnológicas. Requiere, simplemente, voluntad de aprender. Requiere salir de la lógica parroquial, mirar el mundo con seriedad y asumir que gobernar también implica copiar bien.
Pero eso supone un cambio cultural profundo. Implica abandonar la política entendida como espacio de negocios y asumirla como un ejercicio técnico, donde las decisiones deben basarse en evidencia y resultados.
En un mundo globalizado, donde la información y las experiencias están al alcance de un clic, persistir en la improvisación es, sencillamente, imperdonable.
El benchmarking no es una receta mágica, pero sí es una herramienta poderosa. Aplicada con rigor, podría acelerar procesos de desarrollo, mejorar la calidad de las políticas públicas y evitar errores que otros ya han cometido.
En última instancia, se trata de algo bastante elemental: dejar de inventar lo que ya está inventado y empezar a hacer bien lo que otros ya hacen mejor.
Pero para eso, claro, se necesita algo que hoy parece escaso: políticos dispuestos a aprender.
*El autor es profesor de la carrera de Ciencia Política de la Universidad Mayor de San Simón.
